skip to Main Content

Betere samenwerking dankzij het RASCI-model

In dit artikel bespreken we het RASCI-model en hoe dit model een bijdrage kan leveren aan het verbeteren van de samenwerking en de effectiviteit van teams in jouw organisatie.

We kunnen het niet vaak genoeg zeggen: elke organisatie draait rond processen. Of een product of een dienst wordt geleverd conform gewenste kwaliteit, kosten en doorlooptijd wordt bepaald door het proces en degenen die dit proces uitvoeren. Als iedereen volgens het met elkaar afgesproken proces werkt, dan kan het niet anders dan dat een product of dienst wordt geleverd conform de vooraf gestelde doorlooptijd, kosten en kwaliteit. 

Samenwerken, al dan niet in teams, speelt een doorslaggevende rol in het succesvol uitvoeren van een proces en opleveren van het gewenste eindresultaat. Er is namelijk vaak sprake van wederkerige afhankelijkheid van elkaar voor het bereiken van het doel van een proces. Overal waar mensen samenwerken kan dit leiden tot mooie successen en resultaten. Samenwerken kan echter ook leiden tot inefficiëntie, frustraties, ruzies en teleurstellende resultaten. Er zijn natuurlijk vele aspecten die een goede, effectieve samenwerking in de weg staan. Uit onderzoeken en praktijkervaringen blijkt dat het vertrekpunt voor een goede samenwerking is dat de missie, doelen, rollen/taken en processen/procedures duidelijk zijn geformuleerd en door alle betrokken medewerkers begrepen en gedragen worden. Problemen in de samenwerking komen meestal voort uit onduidelijkheid of ontevredenheid over deze aspecten. 

Belang van duidelijke rollen en verantwoordelijkheden

Het teamdoelmatigheidsmodel (Fry, Plovnick & Rubin), zoals hieronder weergegeven, toont de rangorde van de belangrijkste aspecten om tot optimale samenwerking en teameffectiviteit te komen. Deze verschillende aspecten kennen dus een hiërarchische verhouding: het bovenliggende niveau moet eerst in orde zijn, voordat het onderliggende niveau kan worden uitgewerkt.

Vaak worden problemen in de persoonlijke verhoudingen aangevoerd als verklaring voor slechte samenwerking. Het teameffectiviteitsmodel maakt echter duidelijk dat onderlinge relaties meestal pas verslechteren wanneer de onderwerpen hoger in de ‘piramide’ niet of onvoldoende zijn uitgewerkt. De negatieve gevoelens en frustraties die medewerkers ten opzichte van elkaar kunnen hebben zijn natuurlijk wel echt, maar ze zijn in de meeste gevallen de symptomen van onduidelijke doelen, verwachtingen en verdeling van taken/rollen.

Een beschrijving van een proces moet daarom tot doel hebben het management maar vooral ook de medewerkers duidelijk te maken, wat er van hen wordt verlangd. Het RASCI-model is hierbij een eenvoudig en effectief hulpmiddel, waarmee taken en verantwoordelijkheden worden vastgelegd zodat iedereen weet wat hij of zij moet doen dan wel waar hij of zij voor verantwoordelijk is. Daarmee kunnen dus ook de juiste personen worden aangesproken over het al dan niet behalen van de afgesproken resultaten.

Kortom, de effectiviteit van het samenwerken en het succesvolle verloop van een proces wordt dus in belangrijke mate bepaald door duidelijkheid en overeenstemming over de verdeling van taken en rollen. Het gaat simpel gezegd over de vraag “Wie doet wat en wie gaat waarover?”.

Voor elk proces of elke activiteit binnen het proces geldt dat er altijd iemand is die verantwoordelijk is voor een bepaalde activiteit en diegene vervolgens ook weer verantwoording aan iemand anders hiervoor moet afleggen. Ook is er vaak iemand die bij de uitvoering van de activiteit ondersteunt. Soms is het voor de uitvoering van een activiteit noodzakelijk dat er iemand om advies of input moet worden gevraagd. En het is regelmatig van belang dat anderen worden geïnformeerd over de uitvoering, voortgang of resultaat van een activiteit.

Bij een activiteit in een proces zijn dus vaak verschillende functionarissen betrokken in verschillende rollen. Voor het maken van een offerte is bijvoorbeeld de accountmanager degene die deze opstelt, de verkoopsecretaresse degene die de offerte controleert op taal en stijlfouten en de commercieel directeur degene die eindverantwoordelijk is en de offerte tekent. In dit eenvoudige voorbeeld zijn dan 3 functionarissen elk in een verschillende rol actief bij de activiteit Offerte maken. 

De RASCI rollen

Élke medewerker in een organisatie heeft een bepaalde rol in het uitvoeren van de werkzaamheden. In elke procesbeschrijving moet duidelijk zijn welke medewerker verantwoordelijk is voor de uitvoering of controle van elk van de activiteiten (processtappen) in het proces. Daarvoor is het nodig de activiteiten te verbinden met de functies binnen de organisatie. Via vooraf gedefinieerde rollen wordt deze verbinding gelegd. Voor het benoemen en vaststellen van de verschillende rollen in de processen wordt vaak gebruik gemaakt van het zogenoemde RASCI of RACI model. RASCI staat voor: 

R – Responsible

De functionaris die direct verantwoordelijk is voor de juiste en tijdige uitvoering van de taak of degene die de activiteit zelf uitvoert. Hiervoor wordt verantwoording afgelegd aan de persoon die accountable is.

A – Accountable

De functionaris die eindverantwoordelijk (bevoegd) is voor de juiste uitvoering van de taak en goedkeuring geeft aan het eindresultaat. Als het erom gaat, moet deze persoon het eindoordeel kunnen vellen, vetorecht hebben. Deze functionaris is geheel afhankelijk van het succes waarmee R de activiteit uitvoert. Vooral ook omdat A vaak voor het totaal van het proces eindverantwoordelijk is, als proceseigenaar. In veel gevallen is A iemand hoger in de hiërarchie dan R, maar dat hoeft niet per sé.

S – Supportive

De functionaris die ondersteuning verleent aan de uitvoering van de taak of de taak uitvoert. S is een ondersteunende rol waarop R een beroep kan doen. Kan alleen op verzoek van R support leveren. Deze persoon is een expert op zijn gebied. S is verantwoordelijk voor de kwaliteit en het resultaat van zijn support maar is niet direct verantwoordelijk voor de activiteit zelf.

C – Consulted

De functionaris die vooraf geraadpleegd moet worden of goedkeuring of input moet leveren bij een activiteit in het proces. Deze persoon kan daarmee dus het resultaat nog beïnvloeden.

I – Informed

De functionaris die achteraf geïnformeerd moet worden over de beslissingen, over de voortgang of bereikte resultaten. Deze persoon kan het resultaat dus niet meer beïnvloeden.

Voordelen van RASCI

Voordelen die vaak worden genoemd van het gebruiken van het RASCI-model zijn:

1.     Het zorgt voor afstemming en verheldering van de rollen en verantwoordelijkheden van de
betrokkenen.

2.     Door de afstemming met betrokkenen wordt het draagvlak vergroot.

3.     Teamwerk wordt bevorderd.

4.     Onnodig werk worden voorkomen. 

Met deze RASCI rollen kunnen we een functionaris in de juiste rol aan een activiteit koppelen. Door het koppelen van bepaalde functionarissen in een rol aan activiteiten ontstaan taken en verantwoordelijkheden bij die functies. Zo heeft de accountmanager als taak offertes te maken en de commercieel directeur als verantwoordelijkheid deze te controleren en te tekenen. 

Via de rol wordt dus de koppeling gelegd tussen de procesuitwerking (activiteiten) en de organisatie (functionaris). Dankzij deze koppelingen zou je gelijk de functiebeschrijvingen kunnen aanvullen met een overzicht van deze procesgerelateerde taken en verantwoordelijkheden. Zo’n overzicht ziet er dan bijvoorbeeld als volgt uit:

De RACI matrix

Wanneer alle activiteiten in een proces aan minimaal één rol zijn gekoppeld, ontstaat voor dat proces de zogenoemde Rollenmatrix of RACI matrix, zoals hieronder afgebeeld. In deze rollenmatrix is voor dat proces weergegeven wie welke rol, voor welke activiteit uitoefent. Op de verticale as staan de activiteiten van het proces. Op de horizontale as staan de verantwoordelijkheden van de betrokken functionarissen bij die activiteiten. Zo is tevens direct inzichtelijk welke kritische activiteiten volgens het 4 ogen-principe moeten worden uitgevoerd en of er functionarissen zijn die een dubbelrol hebben die niet wenselijk is. Bijvoorbeeld wanneer een functionaris zowel een uitvoerende als controlerende rol heeft.

Wanneer vanuit een medewerker wordt bekeken welke activiteiten allemaal worden uitgevoerd, spreken we over taken. Taak en activiteit zijn dus synoniemen van elkaar. Vanuit het proces bezien spreken we over activiteiten en vanuit de functie bezien over taken. 

Aan de slag met RASCI

Tot slot nog een paar praktische tip voor als je aan de slag gaat met het in kaart brengen van processen en het vastleggen de rollen in deze processen:

  • Iedere activiteit (processtap) heeft in ieder geval een R. Vul daarom eerst per activiteit deze R in. Een activiteit zonder R bestaat niet;
  • een R kan per activiteit eigenlijk maar één functie worden gegeven. Bij meerdere R’s binnen één activiteit is niemand echt verantwoordelijk;
  • een A kan ook per activiteit maar één keer worden toebedeeld; Vul dan ook na de R de A in;
  • hou bij het toebedelen van de A’s goed in de gaten dat dit niet per sé de hogere functie in de hiërarchie van de R hoeft te zijn;
  • let goed op de rolverdeling tussen de A en de R. Deze twee rollen worden nog al eens door elkaar gehaald;
  • een functie kan meerdere rollen hebben (met uitzondering van de combinatie R en A);
  • zorg dat er helderheid en overeenstemming is over de invulling van de verschillende rollen;
  • evalueer periodiek met de betrokkenen de uitgewerkte RASCI en pas deze zo nodig aan.

Start vandaag nog met het RASCI-model

Benieuwd hoe je de RASCI rollen gemakkelijk in AO-online kunt gebruiken? Neem dan geheel vrijblijvend een 30-dagen proefabonnement via onze website.

Joost Van Haren

Start vandaag nog met processen beschrijven!

Wil je eerst AO-online gratis proberen, neem dan geheel vrijblijvend een 30-dagen proefabonnement.
Dit proefabonnement stopt automatisch na 30 dagen, dus je zit nergens aan vast.
Aanmelden is zo gedaan, er is geen betaling vooraf of gebruik van creditcard nodig.

Back To Top