skip to Main Content

Processen beschrijven, zo doe je dat!

Waarom processen beschrijven?

Elke organisatie draait rond processen. Of een product of een dienst wordt geleverd conform de gewenste kwaliteit, kosten en doorlooptijd wordt namelijk bepaald door het proces en degenen die dit proces uitvoeren. Als iedereen volgens het met elkaar afgesproken proces werkt, dan kan het niet anders dan dat een product of dienst wordt geleverd conform de vooraf gestelde doorlooptijd, kosten en kwaliteit.

Een goede procesbeschrijving én uitvoering zorgt er dus voor dat de klantvraag centraal staat, procestermijnen worden gehaald, de juiste medewerkers met de juiste rollen samenwerken naar het procesresultaat toe, wordt voldaan aan wet- en regelgeving en de werkwijze niet continu ter discussie wordt gesteld.

Om dit te bereiken en te behouden, zullen de bedrijfsprocessen voortdurend kritisch onder de loep moeten worden genomen zodat duidelijk wordt welke verbeteringen mogelijk zijn. Voordat het echter duidelijk is welke gewenste verbeteringen nodig zijn, zal je eerst inzicht hebben in de huidige situatie.

Kortom, het managen van processen begint met weten welke processen er zijn, hoe deze verlopen en wie wat doet in het proces.

Veelgenoemde redenen voor het beschrijven van processen, zijn:

  1. Basis voor verbeteringen
  2. Gewenst of zelfs vereist door belanghebbenden (accountant, directie, leveranciers)
  3. Aantonen dat gewerkt wordt volgens normen en richtlijnen (bijvoorbeeld iso 9001)
  4. Overzicht en inzicht geven aan de organisatie
  5. Vastleggen en borgen van verzamelde kennis en ervaring van medewerkers
  6. Inwerken van nieuwe medewerkers
  7. Basis voor functieinhoud (taken en verantwoordelijkheden)
  8. Gedeelde uitgangspunten bereiken (neuzen in dezelfde richting)

Procesmodellering (vaak aangeduid met de Engelse term Business Process Modeling, of kortweg BPM) is een verzameling methoden en technieken om bedrijfsprocessen in kaart te brengen.

Door processen op een juiste wijze te beschrijven, ontstaat er meer inzicht, duidelijkheid en overzicht. Hierdoor worden processen beter beheersbaar en kunnen ze eenvoudiger worden verbeterd.

Aangezien processen steeds sneller veranderen en complexer worden, wordt het belangrijker om te kunnen beschikken over actuele en goede procesbeschrijvingen die gemakkelijk door alle betrokkenen bijgewerkt kunnen worden.

Wat is een proces?

Zoals gezegd, moeten allereerst de processen worden benoemd en in beeld worden gebracht.

Dat lijkt misschien nog niet zo gemakkelijk, aangezien een proces een abstract begrip is dat staat voor een reeks van activiteiten die binnen een organisatie worden uitgevoerd.

Voor het woord proces hanteren we het liefst de volgende definitie:

“Een proces is een ordening van activiteiten, met een expliciet begin en einde, gericht op het doelbewust totstandkomen van een product of dienst voor een (interne) klant.”

(Bron: Tolsma & De Wit)

Op basis van deze definitie kunnen we vaststellen dat een proces moet voldoen aan de volgende voorwaarden:

  1. het proces heeft een duidelijk begin (input) en einde (output)
  2. het resultaat is gericht op een interne of externe klant
  3. het proces moet waarde toevoegen voor de klant
  4. het proces bevat een (chronologische) ordening van activiteiten

Binnen een organisatie komen we meestal drie typen van processen tegen:

1. Primaire processen

Primaire processen zijn die processen die rechtstreekse bijdragen aan de realisatie van de producten en diensten die een organisatie levert.

2. Ondersteunende processen

Ondersteunende processen leveren een ondersteuning aan het primaire proces (zoals Financiën, HRM, automatisering, etc). Dit zijn de processen die zorgdragen voor mensen, middelen, informatiesystemen, kennisvoorziening en organisatorische regelingen.

3. Besturende processen

Besturende processen plannen, coördineren en beheersen de primaire- en ondersteunende processen. Besturende processen vinden plaats op alle niveaus (strategisch, tactisch en operationeel).

Houd de procesbeschrijving vooral simpel

Een van de lastigste onderdelen van de procesbeschrijving is de procesdecompositie (oftewel het uiteenrafelen van een proces). En dan met name wanneer je op het laagste (elementaire) procesniveau bent terecht gekomen. Hiervoor kunnen we je de volgende handreikingen bieden:

  1. Een stap te ver: in het algemeen zal je een stap te ver met de procesdecompositie zijn gegaan wanneer je constateert dat je nu op het handelingen niveau terecht bent gekomen.
  2. Herkenbaar: de processen en dus de procesbeschrijvingen op het laagste niveau moeten herkenbaar zijn voor de medewerkers in de organisatie.
  3. Onafhankelijk van het HOE: wanneer je in de naamgeving (van elke activiteit) te veel in gaat op het hoe, ben je eigenlijk al een stap te ver gegaan. Bijvoorbeeld: “invullen orderformulier” gaat over HOE het moet gebeuren, in plaats van “vastleggen order gegevens”, dat gaat over WAT er moet gebeuren.

Vaak worden 4 niveaus van een procesbeschrijving onderscheiden. Wanneer je aan de slag gaat met procesbeschrijvingen binnen jouw organisatie, is het goed om deze niveaus goed in gedachten te houden. Het gaat om de volgende vier niveaus:

  1. Hoofdproces: een logische clustering van meerdere deelprocessen die gezamenlijk ervoor zorgen dat een product of dienst wordt geleverd. Hoofdprocessen refereren naar de hoofdfuncties van een organisatie, zoals Inkoop, Productie, Verkoop, etc..
  2. Deelproces: een chronologische ordening van activiteiten (ook wel processtappen genoemd) waarin wordt beschreven WAT er moet gebeuren.
  3. Activiteit (processtap): clustering van een of meerdere bij elkaar horende handelingen waarmee wordt benoemd WAT er moet gebeuren.
  4. Werkinstructie (handelingen): een gedetailleerde beschrijving HOE een activiteit moet worden uitgevoerd en welke handelingen hiervoor moeten worden verricht. De werkinstructies worden vaak geschreven door specialisten en zijn voorschriften voor degenen die de werkzaamheden uitvoeren.

Er bestaan veel verschillende technieken om processen te beschrijven. Op het laagste procesniveau spreken we over een ordening van activiteiten die wordt getriggerd door een bepaalde input en die een beoogde output heeft. Een goede procesbeschrijving voldoet in ieder geval aan de volgende eisen:

  • overzicht en inzicht verschaffen aan betrokkenen (medewerkers, leidinggevenden)
  • volledig en actueel
  • flexibel, aanpasbaar
  • efficiënt en effectief: continue procesverbetering
  • overdraagbaar, eenvoudig
  • onderhoudbaar d.m.v. goede rolverdeling
  • procesinformatie moet tegemoet komen aan zowel centrale als decentrale behoeften

Start met het inventariseren van alle processen in de organisatie

Een praktische manier om te starten met de procesbeschrijvingen, is door te beginnen met het inventariseren welke processen er zoal zijn in de organisatie. Dit kun je bijvoorbeeld doen per afdeling, waarbij je noteert welke processen er allemaal zijn in een afdeling. En vervolgens identificeer je ook welke processen er afdeling overschrijdend zijn.

Om een goed overzicht te houden, kunnen we alle deelprocessen verder indelen in een zogenaamd processenmodel dat de relatie laat zien tussen alle hoofd- en deelprocessen. Hoofdprocessen refereren naar de hoofdfuncties van een organisatie, zoals Inkoop, Productie, Verkoop.

Zo maakt bijvoorbeeld het deelproces offertebeheer deel uit van een hoger gelegen hoofdproces Verkoop.

Hieronder vind je een voorbeeld van een processenmodel. Zo’n processenmodel wordt ook vaak een Hiërarchisch Processenschema (HPS) genoemd.

HPS - Processenmodel

Aan de slag met het beschrijven van processen

Nadat je alle processen in je organisatie hebt geinventariseerd, is het tijd om elk proces te gaan uitwerken in detail. Per procesbeschrijving breng je in kaart:

  • WAT er gedaan moet worden (de activiteiten, of ook wel processtappen genoemd)
  • door WIE (welke rol(len) per activiteit, welke functionaris vervult welke rol)
  • aan welke NORMEN moet worden voldaan
  • de hulpmiddelen WAARMEE het proces wordt uitgevoerd
  • WANNEER het proces moet worden uitgevoerd (de ‘trigger’)

Een veel gebruikte en gemakkelijk leesbare weergave van een procesbeschrijving is de zogenaamde 5 kolommen structuur, dat bestaat uit: 

  1. Herkomst van de input (intern/extern
  2. Input communicatie (telefoon, email, document) 
  3. Activiteit
  4. Output communicatie (telefoon, email, document)
  5. Bestemming van de output (intern/extern)

Schematisch ziet zo’n processchema er dan als volgt uit:

Herkomst en input vormen de trigger van het proces en output en bestemming het resultaat. Deze 5 kolommenstructuur is gebaseerd op het bekendere SIPOC-model. De afkorting SIPOC staat voor:
– S: Supplier (=herkomst)
– I: Input
– P: Process (=activiteit)
– O: Output
– C: Customer (=bestemming)

Voor een eenvoudig Offerteproces kan dit er dan als volgt uit zien: 

voorbeeld 5 kolommen procesweergave

Naast de 5 kolommenstructuur (SIPOC) kan een procesbeschrijving ook worden weergegeven in een zogenaamde swimlane structuur. Het voordeel van deze weergave voor een procesbeschrijving is dat daarmee duidelijk wordt over welke afdelingen of functies het proces verloopt. 

voorbeeld swimlane weergave

Elk proces bestaat uit een aantal activiteiten

Een activiteit wordt behandeld als een clustering van bij elkaar horende handelingen (die door dezelfde functionaris direct achter elkaar worden uitgevoerd). In een procesbeschrijving en processchema wordt een nieuwe, volgende activiteit benoemt, wanneer:

  • er een beslissing plaatsvindt;
  • er sprake is van een duidelijk andere groep van handelingen;
  • een andere functionaris de activiteit uitvoert;
  • er sprake is van een zekere wachttijd (tijdsinterval);
  • er sprake is van een wisseling tussen handmatige en geautomatiseerde activiteiten.

Per activiteit leg je het volgende vast:

  • het doel (waarom)
  • de inhoud (wat)
  • werkinstructie (hoe)
  • input/output
  • frequentie (hoe vaak)
  • duur (hoe lang)
  • rollen en functies (wie)

Voor de naamgeving van een activiteit gebruik je altijd de combinatie van een werkwoord en een zelfstandig naamwoord.

De procesbeschrijvingen laten zien WAT er gebeurt, niet HOE. In de naamgeving van activiteiten moet daarom ook niet teveel worden ingegaan op het HOE (gebruik daarom bijvoorbeeld “Accepteren order”  in plaats van  “Invullen orderformulier”). Hoe een activiteit dient te worden uitgevoerd, staat indien nodig beschreven in het onderdeel Werkinstructies bij de desbetreffende activiteit. 

Als er een aparte werkinstructie beschikbaar is, kun je vanuit de activiteitbeschrijving verwijzen naar dit separate document.

Indien een activiteit een bepaalde output genereert, die als input dient voor de daarop volgende activiteit, wordt deze output wel expliciet benoemd maar hier wordt geen ‘bestemming’ aan gekoppeld. De output wordt dus niet opnieuw als input bij de volgende activiteit aangemaakt. Dit maakt de procesbeschrijving en procesweergave beter leesbaar. Less is More.

Een goede procesbeschrijving bestaat alleen uit de kritieke activiteiten en niet veel meer dan dat. Een praktische stelregel is daarom ook dat een goede en prettig leesbare procesbeschrijving uit maximaal 8 activiteiten bestaat. Ook hier geldt weer Less is More.

Verschillende rollen in een proces

In elke procesbeschrijving moet ook duidelijk zijn welke medewerker verantwoordelijk is voor de uitvoering en de controle van specifieke activiteiten (processtappen).

Het is daarom belangrijk om de activiteiten te verbinden met de functies binnen de organisatie. Via vooraf gedefinieerde rollen (bijvoorbeeld RACI rollen, zie verderop) wordt deze verbinding gelegd, zie onderstaand figuur.

Koppeling van activiteiten  via een RACI rol aan een functie

Voor het opzetten van een goede procesbeschrijving moet er dus worden gewerkt in de volgende stappen:

  1. Vaststellen en invoeren van de organisatiestructuur (organigram met bijbehorende functies)
  2. Vaststellen en invoeren van het processchema met activiteiten (bijvoorbeeld offertebeheer)
  3. Koppelen van activiteiten aan functies op basis van de desbetreffende rollen (bijvoorbeeld Offerte maken met Accountmanager in de RACI rol Responsible)

Bij een activiteit in een proces kunnen verschillende functionarissen betrokken zijn in verschillende rollen. Voor het maken van een offerte is bijvoorbeeld de accountmanager degene die deze opstelt, de verkoopsecretaresse degene die de offerte controleert op taal en stijlfouten en de commercieel directeur degene die eindverantwoordelijk is en de offerte tekent. In dit voorbeeld zijn dan 3 functionarissen in een verschillende rol actief bij de activiteit Offerte maken. Voor het vaststellen van de verschillende rollen kan gebruik worden gemaakt van verschillende conventies. Veel gebruikte modellen zijn RACI en RASCI. 

RASCI staat voor: 

  • R(esponsible)   =   Direct verantwoordelijk/uitvoerend
  • A(ccountable)   =   Eindverantwoordelijk
  • S(upportive)     =   Ondersteunend
  • C(onsulted)      =   Geconsulteerd
  • I(nformed)        =   Geïnformeerd

Met deze RA(S)CI rollen kunnen we een functionaris in de juiste rol dus aan een activiteit koppelen. 

Door het koppelen van bepaalde functionarissen in een rol aan activiteiten ontstaan taken en verantwoordelijkheden bij die functies. Zo heeft de accountmanager als taak offertes te maken en de commercieel directeur als verantwoordelijkheid deze te controleren en te tekenen. Via de rol wordt dus de link gemaakt tussen de procesuitwerking (activiteiten) en de organisatie (functionaris). 

Wanneer alle activiteiten aan een rol zijn gekoppeld, ontstaat voor dat deelproces een zogenoemde Rollenmatrix (of RACI matrix). In deze rollenmatrix is voor dat proces weergegeven; wie welke rol, voor welke activiteit uitoefent. Hierdoor ontstaat bijvoorbeeld ook snel inzicht of er functionarissen zijn die een dubbelrol hebben die niet wenselijk is. Bijvoorbeeld wanneer een functionaris zowel een uitvoerende als controlerende rol heeft. 

voorbeeld rollematrix

Wanneer vanuit een medewerker wordt bekeken welke activiteiten allemaal worden uitgevoerd, spreken we over taken. Taak en activiteit zijn dus synoniemen van elkaar. Vanuit het proces bezien spreken we over activiteiten en vanuit de functie bezien over taken. 

Tools om processen te beschrijven en vast te leggen

Wanneer je alle processen hebt beschreven, is het wenselijk ervoor te zorgen dat alle medewerkers deze procesbeschrijvingen snel en gemakkelijk kunnen raadplegen. Dit kan natuurlijk eenvoudig in Word, Excel of Powerpoint maar dat maakt het lastiger om deze informatie te beheren en beschikbaar te maken voor de collega’s. Daarom raden wij aan alles vast te leggen in één systeem waar iedereen gemakkelijk bij kan en waarin iedereen ook eenvoudig kan reageren op de procesbeschrijvingen. Dit zorgt ervoor dat de processen beter worden gevolgd en uitgevoerd. En bovendien zorgt een gemakkelijk toegankelijk en gebruiksvriendelijk systeem voor meer betrokkenheid in de organisatie bij procesmanagement en het werken aan continu verbeteren.

Bij de keuze voor een systeem, gelden in essentie twee smaken. Kies je voor een tool om procesbeschrijvingen vast te leggen, die vervolgens door de gehele organisatie kunnen worden gebruikt en gemakkelijk worden beheerd? Of is er eerder behoefte aan een tool om processen mee te modelleren, simuleren en analyseren?

Met AO-online kies je voor de eerste smaak, namelijk een gebruiksvriendelijke en toegankelijke applicatie waarmee procesbeschrijvingen worden vastgelegd om vervolgens door alle medewerkers in de organisatie te kunnen worden geraadpleegd. Bovendien kunnen medewerkers met behulp van chatberichten eenvoudig reageren op de procesbeschrijvingen en zelf voorstellen doen voor verbeteringen van processen. Zo houd je kwaliteitsmanagement en het werken met processen binnen jouw organisatie levend én vanzelfsprekend.

We wensen je veel succes en vooral plezier met het beschrijven van processen in jouw organisatie.

Joost Van Haren

Start vandaag nog met processen beschrijven!

Wil je eerst AO-online gratis proberen, neem dan geheel vrijblijvend een 30-dagen proefabonnement.
Dit proefabonnement stopt automatisch na 30 dagen, dus je zit nergens aan vast.
Aanmelden is zo gedaan, er is geen betaling vooraf of gebruik van creditcard nodig.

Back To Top